싸게 팔면 장땡? - 저가 브랜드들이 무너지는 이유

요즘 동네 나가보시면 느끼시는 게 있으실 겁니다.

1,500원 커피, 1,900원 생맥주, 9,000원대 한우.

가성비를 내세운 초저가 브랜드들이 단 몇 개월 만에

수백 개씩 생겨나고 있습니다.

겉으로 보면 줄 서서 먹고, SNS에서 난리고,

대박 난 것처럼 보이지만 지금 이 초저가 브랜드들은

구조적으로 무너지고 있다는 위기설이 돌고 있는데요.

오늘은 왜 이런 저가 브랜드에 뛰어들면

2~3년 안에 망한다는 얘기가 나오는지,

그 구조를 낱낱이 파헤쳐 보겠습니다.

초저가 브랜드, 대박이 아니라 위기입니다

먼저 저가 커피부터 보겠습니다.

저가 커피 TOP5 매장 수를 보면

2020년에 3,000개에서

2025년 현재 13,000개.

5년 만에 4배가 넘게 생겼어요.

저가 한우도 마찬가지입니다.

A 브랜드는 ‘100g 1만 원 이하’라는 가격을 내세워

5개월 만에 220호점을 돌파했습니다.

뒤이어 B 브랜드도 파격적인 가격을 내세우며

2개월 만에 100호점 가맹계약을 체결했어요.

이 외에도 저가 한우와 관련된

유사 브랜드가 계속 생겨나고 있습니다.

저가 맥주도 같은 패턴으로

1,900원 생맥주의 원조격인 C 브랜드도

2023년 8월 1호점을 열고

9개월 만에 100호점을 돌파,

2024년 말 기준 183개 매장까지 늘어났어요.

이 모든 저가 브랜드에는 하나의 공통 패턴이 있습니다.

빠르게 뜨고, 카피 되고, 과포화되고, 사라집니다.

저가 브랜드가 구조적으로 망할 수밖에 없는 이유

1️⃣ 식자재, 원가 상승에 취약한 구조

먼저 저가 커피부터 보겠습니다.

농림축산식품부 자료에 따르면 로부스타 원두 가격이

2023년 1월 kg당 약 2,650원이었는데

2024년 4월에는 약 5,360원까지 치솟았습니다.

1년 사이 40%가 넘게 오른 겁니다.

브라질 가뭄과 베트남 생산량 감소가 겹치면서

1,000원대 커피를 유지하는 것이 점점 불가능해지고 있습니다.

저가 한우도 마찬가지입니다.

한우 사육두수는 2024년 약 356만 두로 고점을 찍고

2025년 343만 두로 줄어들기 시작했습니다.

출하대기 물량 역시 2022년 19만 5천 두에서

2025년 12만 두까지 가파르게 감소하는 추세입니다.

공급이 줄어들면 결국 가격은 반등하게 되고,

그 시점에는 저가 한우 모델이 지속되기 어려워집니다.

한우 가격이 현재에서 10% 오르면

수익은 10%에서 4%로 추락하고,

20%가 오르면 적자 전환,

30% 오르면 월 1,000만 원 손실 구조가 됩니다.

전문가들은 빠르면 올해 하반기, 늦어도 내년 상반기에 가격 급등을 예상하고 있습니다.

이렇게 주요 식자재 원가가 오르면

저가 브랜드 수익 구조는 깨질 수밖에 없습니다.

2️⃣ 가격 경쟁력 외엔 차별점이 없다

1,500원 커피가 2,500원이 되면?

차라리 인스턴트커피를 마십니다.

9,800원 등심이 13,000원이 되면?

그 돈이면 정육식당에서 1++ 한우를 먹어요.

저가 브랜드의 유일한 경쟁력은 '가격'인데,

가격이 올라가면 갈 이유가 사라지는 겁니다.

가격을 올리면 손님이 안 오고, 안 올리면 적자.

어느 쪽이든 망하는 구조입니다.

3️⃣ 박리다매의 함정

박리다매라는 건 '싸게 파는 대신 많이 팔아서'

수익을 내는 구조라는 건 누구나 잘 알고 있습니다.

문제는 '박리'는 쉽지만 '다매'가 어렵다는 점입니다.

정보공개서 기준 저가 커피 TOP5의 월평균 매출은 약 2,345만 원, 일 매출 78만 원입니다.

이건 1,500원 커피를 하루 500잔 이상 팔아야

나오는 매출이에요.

여기서 원가율 38~40%, 임대료, 인건비를 빼면 월 순이익은 약 300만 원 수준.

반면 하루 300잔이면 월 매출 1,500만 원인데

비용을 빼면 월 80만 원 적자입니다.

그리고 '다매'가 되려면 유동인구가 많은 1급지에 있어야 합니다.

저가 브랜드는 '찾아가는 가게'가 아니라 '지나가다 들어가는 가게'거든요.

1급지 들어가려면 권리금·보증금·임대료로 최소 3~4억이 필요합니다.

그런데 자본이 부족해 1억 남짓한 자본으로

2·3급지에 저가 브랜드를 차리면?

박리는 되는데 절대 다매가 될 수 없습니다.

거기다 하루 500잔을 팔려면

최소 2~3명 이상의 알바를 써야 하는데요.

단순히 인건비가 늘어나는 것이 다가 아닙니다 .

특히 저가 커피 프랜차이즈는 회전율이 핵심이지만

역설적으로 메뉴가 수십~수백 가지로

가장 많은 편에 속합니다.

그래서 신입 알바가 들어오면

숙달까지 시간이 걸리기 때문에  

최대한 효율성을 높이기 위해서는

업무 매뉴얼을 만들고, 교육도 시켜야 되고

따로 신경써야 될 문제들이 많습니다.

이렇게 저가 브랜드들은

비교적 식자재 비용이 낮은 대신

반대로 인건비와 사장님의 체력적, 정신적 소모가

큰 업종입니다.

결국 저가 브랜드는 겉으론

초보 창업자를 위한 쉬운 창업 아이템처럼 보이지만,

실제로는 자금·상권·운영 전부 갖춰야 하는

철저한 고수의 영역입니다.

4️⃣ 저가 프랜차이즈의 수익 구조와 유사 브랜드 난립

프랜차이즈 본사의 수익 구조는 크게 3가지입니다.

• 개점 수익 — 매장 하나 열 때 창업비용 약 1억 원 중 인테리어·설비·교육비 등에서 본사 마진이 발생합니다.

• 물류 수익 — 필수품목을 본사가 납품하며 차액가맹금으로 마진을 만듭니다.

• 로열티 수익 — 평균적으로 약 2~3% 매출별 로열티를 받고, 로열티가 없는 경우 식자재·소모품 납품 마진으로 수익을 가져갑니다.

여기에 더 심각한 문제가 있습니다.

잘 되는 저가 브랜드가 나오면,

그대로 따라하는 유사 브랜드 본사가 금방 등장합니다.

이런 유사 브랜드 본사는

유행이 끝나도 손해볼 게 없는 구조입니다.

왜냐하면 새로운 카테고리의 브랜드를 런칭해서

또 가맹 사업을 하면 되니까요.

결국 저가브랜드는 또 다른 관점으로 봤을 때

유행을 타고 반복되는 단발성 사업 구조의 특징도 보입니다.

5️⃣ 브랜드 충성도가 낮다.

저가 커피는 충성 고객이 거의 없어요.

"1000원, 2000원이니까"

"가까운 곳 아무데나 가는 것"이지,

특정 브랜드만 고집하는 게 아닙니다.

가성비에 이끌려 한 번은 가볼 수 있지만,

가격 외에는 차별점이 없고

주변에 유사브랜드들이 우후죽순 생기게 되면

거리, 프로모션, 이벤트 등을 따지면서

굳이 특정 브랜드만 방문할 이유가 없어지게 됩니다.

게다가 한우라는 아이템 특성상

국밥, 돈까스, 백반집 등 스테디셀러 아이템에 비해

자주 사먹기도 힘든 음식이죠.

특히 커피를 제외한 저가 프랜차이즈 아이템들은 마치 탕후루, 두쫀쿠처럼 유행성·체험성으로 소비자가 몰리는 경향이 있습니다.

그리고 본사는 이걸 노려서

초반에 연예인 모델, SNS 마케팅을 과하게 돌립니다.

줄 서서 먹는 영상, 매출 인증 자료를 보고

'이거 되겠다' 싶어서 가맹 상담을 받는

예비 창업자들이 몰려오는 거예요.

하지만 유행이 꺾이면 신규 유입은 줄고,

재방문은 안 되고,

매장이 늘어날수록 한정된 파이를

더 심하게 나눠 먹는 구조가 됩니다.

저가 브랜드 열풍, 어떻게 바라봐야 할까?
(소비는 반복되지만, 브랜드는 반복되지 않는다)

지금 한국 외식업에서 벌어지고 있는 '초저가 브랜드 열풍'은 단순히 '장사가 잘 된다, 안 된다'의 문제가 아니라

계속된 불경기로 소비자의 지갑과 식자재 가격 폭등이

겹쳐진 상황이라고 볼 수 있습니다.

먼저 소비 심리부터 보겠습니다.

한국은행에 따르면 2024년 소비자심리지수는

2년 연속 기준선 100 아래에 머물렀습니다.

이 지수가 100 미만이라는 건 소비자 절반 이상이

'경기가 나빠지고 있다'고 느낀다는 뜻입니다.

추가로 통계청 소비자물가동향에 따르면

2025년 전체 소비자물가 상승률은 2.1%인데,

식료품은 이것보다 더 가파르게 3%가 넘게 상승했습니다.

이런 상황속에서 국내 소비자들은

'모래시계형 소비'라는 극단적인 양극화를 보여주고 있습니다.

밖에서 한 끼 먹는 것이

점점 부담스러워지는 사회 구조 속에서

'최대한 싸게' 또는 '특별한 날에만 확 쓰는'

양극단의 소비 형태로 나타나고 있죠.

중간 가격대의 매장은 점점 설 자리가 없어지고,

초저가와 프리미엄만 살아남는 시장이 만들어지고 있죠.

이 구조 속에서 초저가 브랜드는

분명 소비자의 니즈에 맞는 흐름이지만

'저가 브랜드가 뜬다'는 것이

'내가 하는 특정 브랜드가 오래간다'를

의미하지는 않습니다.

지금 떠오르는 저가 브랜드도 1~2년 만에 사라지고

그 빈 자리는 또 다른 초저가 브랜드,

아이템이 대체할 것입니다.

저가 시장은 유행처럼 뜨고 지기를 반복하는,

과포화와 변동성이 극심한 시장입니다.

이런 시장에 섣불리 진입하는 것은 매우 위험합니다.

유행의 정점에서 진입하는 것은,

고점을 찍은 주식을 뒤늦게 매수하는 것과 같습니다.

이 불경기에서도 살아남는 사장들의 특징

첫째, 매출이 아니라 구조를 봅니다.

하루에 얼마 팔았는지보다 중요한 건 '얼마가 남았는지'입니다.

살아남는 사장님들은

'재료비+인건비+임대료'가

매출의 몇 %인지를 숫자로 파악하고

매출·지출·마케팅 정산을 습관처럼 하고 있어요.

숫자를 모르면 어디서 새는지도 모르고,

어디를 손봐야 하는지도 모릅니다.

둘째, 여기 아니면 안 되는 ‘차별화 포인트’를 만듭니다.

식당은 당연히 맛있어야 살아남습니다.

그런데 반대로 맛있는데도 망하는 매장이 있습니다.

왜 그럴까요? 첫 방문 전에는

그 집이 맛있는지 없는지 알 수가 없기 때문입니다.

그래서 사진, 리뷰, 이벤트, 프로모션으로

첫방문을 유도한 다음

맛, 서비스, 응대, 분위기 등 그 매장만의 경험을

손님들에게 기억시키는 장치를 마련해

재방문까지 유도한다면

탄탄한 매출 구조를 만들 수 있습니다.

셋째, 시장이 바뀌면 구조를 바꿉니다

그저 경기가 좋아지길 기다리는 사장님은

살아남기 힘듭니다.

소비 트렌드가 바뀌면 메뉴를,

고객층이 바뀌면 콘셉트를,

비용이 오르면 운영 구조를 바꾸는 등

시장 변화와 소비자의 니즈에 맞춰

매장의 구조를 재설계할 줄 알아야

이 불경기를 돌파할 수 있습니다.

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